Der designierte Verwaltungsratspräsident der Dätwyler Holding AG, Paul Hälg, blickt vor der GV am 7. März auf seine Zeit als CEO zurück und nimmt zum Geschäftsgang Stellung.
Paul Hälg, am 1. Januar hat Dirk Lambrecht von Ihnen die operative Leitung übernommen. Vermissen Sie «das CEO-Büro mit dem bestimmt schönsten Alpenpanorama», wie Sie ihren Arbeitsplatz bei ihrem Antritt genannt hatten?
Ja. Die Aussicht vom Büro und der Weg dorthin entlang des Urnersees auf der Axenstrasse sind sehr schön. Im Sommer wurde es leider sehr warm im Büro.
Sie wohnen nicht im Kanton Uri, sondern in Wollerau. Warum?
Das Geschäft meiner Frau ist in Wollerau, und ich habe vor meiner Zeit bei Dätwyler lange in Freienbach gearbeitet. Dort ist unser Umfeld, das wir nicht verlassen wollten.
Wie sind Sie damals in Uri aufgenommen worden?
Sehr gut. Ich habe mich rasch zu Hause gefühlt. Es ist nicht selbstverständlich, mit vielen Leuten in Kontakt zu kommen, wenn man nicht im Kanton Uri wohnt.
Wie hat dieser Kontakt ausgesehen?
Es besteht etwa zwischen Dätwyler und dem Urner Regierungsrat ein traditionell enger Kontakt. Das habe ich weitergepflegt. Wir haben uns zu Sitzungen getroffen und uns ausgetauscht. Dafür gibt es ein gegenseitiges Interesse.
Inwiefern?
Dätwyler ist der grösste Arbeitgeber im Kanton Uri. Da macht es Sinn, zu wissen, welche Erwartungen bestehen.
Sie hatten Ihren Job kaum aufgenommen, da überschwemmte im Sommer 2005 das Hochwasser wichtige Standorte der Urner Industrie. Wie denken Sie an diese Zeit zurück?
Diese Phase war für mich die anspruchsvollste Herausforderung in meiner Zeit bei Dätwyler. Zunächst waren die ganzen Auswirkungen nicht zu überblicken. Dann wurde klar, dass wir im Werk Schattdorf länger als einen Monat nicht produzieren können. Die Mitarbeitenden leisteten schier Unmenschliches, und zwar Tag und Nacht. Das hinterliess bei unseren Kunden einen starken Eindruck, auf dem meiner Ansicht nach der darauffolgende Erfolg im Bereich Automotive zu einem wichtigen Teil gründet.
Wie haben Sie die Kunden in dieser Situation überzeugt, nicht abzuspringen?
Das hat mit der gegenseitigen Abhängigkeit zu tun. So schnell können die Kunden aufgrund der kundenspezifischen Produkte nicht wechseln. Und sie sahen, dass wir mit ihnen intensiv eine Lösung suchen und reagieren konnten.
Wie gehen Sie mit den konjunkturellen Abhängigkeiten Ihrer Kunden um?
Es gibt Zyklen, und zwischendurch ist es erforderlich, schwierige Phasen mit Kurzarbeit zu überbrücken, wie das 2008/09 nötig war. Eine Firma muss mit dem Auftragsvolumen atmen können. Seit 2010 haben wir bei Dätwyler eine relativ stabile Situation.
Dennoch hat Dätwyler 2016 erneut weniger Nettogewinn verbucht (2016: 57,6 Millionen Franken; 2015: 82,2 Millionen; 2014: 97,9 Millionen). Besteht die Gefahr, dass Dätwyler in die Verlustzone rutscht?
Nein. Im vergangenen Jahr entstanden durch den letztlich gescheiterten Akquisitionsversuch von Premier Farnell Einmaleffekte durch Finanzierungskosten, welche den Gewinn schmälerten.
Es stellt sich die Frage, ob Urner Arbeitsplätze gefährdet sind.
Da sehe ich kein Risiko. Im Gegenteil – dieses Jahr investieren wir rund 30 Millionen Franken in die beiden Urner Dätwyler-Standorte in Altdorf und Schattdorf.In Schattdorf werden wir in Zukunft Dichtungskomponenten für die Automobilindustrie unter Reinraumbedingungen produzieren. Damit setzen wir in dieser Branche einen neuen Standard.
Wir verzeichnen im Kanton Uri eine hohe Firmentreue. Dadurch kumuliert sich ein grosses Know-how, was sich in der Produktqualität widerspiegelt. Diese braucht es bei Aufträgen wie etwa dem Nespresso-Projekt im Werk Schattdorf. Die Kosten sind zwar höher als zum Beispiel in Indien, die Anforderungen allerdings auch.
Nespresso ist mit einem generierten Umsatzvolumen von über 100 Millionen Franken grösster Einzelkunde von Dätwyler. Seit Monaten sind Verhandlungen für einen neuen Vertrag über mehrere Jahre im Gange. Wie geht es mit dieser Partnerschaft weiter?
Bei den Eckdaten sind wir uns einig. Wir produzieren weiter, obwohl der Vertrag 2016 ausgelaufen ist. Für mich ist es keine Frage, diese Partnerschaft weiterzuführen.
Der Endkonsument nimmt das Geschäft eines Industriezulieferers oft nicht wahr. Er geht in den Laden und will seinen Kaffee kaufen. Stört Sie die unsichtbare Präsenz?
Nein. Ich glaube, das gehört zu unserem Geschäftsmodell. Wir haben entschieden, Zulieferer zu sein.
Wie attraktiv schätzen Sie den Kanton Uri als Wirtschaftsstandort ein?
Der Ruf innerhalb der Schweiz ist häufig der, dass Uri ein wenig abgelegen liegt. Damit ergeben sich Nachteile, zum Beispiel wenn es darum geht, neue Mitarbeitende zu finden. Interessant ist aber, dass dies kein Thema ist, wenn wir im Ausland rekrutieren. Darauf sind wir angewiesen, weil es hier in der Branche von Kunststoff oder Kautschuk wenig ausgebildete Fachkräfte gibt. Ansonsten erachte ich den Arbeitsmarkt gerade im technischen Bereich als gut.
Dätwylers Standorte in Uri basieren neben der Geschichte auf den Statuten der Pema Holding AG, die von Peter und Max Dätwyler zur langfristigen Sicherung des Unternehmens gegründet wurde, und bei der die Dätwyler-Gruppe die Stimmenmehrheit hält. Darin steht, dass am Standort Uri festgehalten werden muss, sofern wirtschaftlich verträglich. Würde sich heute der Dätwyler-Hauptsitz ohne diese Bestimmung an einem anderen Ort befinden?
Ich sehe keinen Grund, auch wenn diese Bestimmung nicht wäre, wieso der Holding-Sitz anderswo sein sollte. Die Konstruktion mit der Pema erweist sich als erfolgreich und ist mit der gleichzeitigen Kotierung der Dätwyler Holding einmalig. Darum wird Dätwyler in Uri bleiben. Das andere Extrem sehe ich jetzt bei der Sika. Da muss ich sagen, das war eine schlaue Überlegung der Gebrüder Dätwyler.
Apropos Sika. Der Fall mit dem Übernahmestreit durch ein französisches Unternehmen war in den vergangenen Jahren immer wieder in den Medien. Nahm Sie das Sika-Mandat mehr in Anspruch, als Ihnen genehm war?
Ja, vor allem am Anfang. Das war Ende 2014 bis zur Generalversammlung 2015. Mittlerweile ist es eher eine rechtliche Auseinandersetzung. Ich glaube aber nicht, dass meine Aufgabe bei Dätwyler darunter gelitten hat. Es ging viel auf die Kosten meiner Freizeit.
Behalten Sie das Sika-Mandat nach der Wahl zum Verwaltungsratspräsidenten von Dätwyler?
Ja, das ist so vorgesehen.
Welche Aufgaben wollen Sie als Dätwyler-Verwaltungsratspräsident anpacken?
Ich arbeite seit Langem mit Dirk Lambrecht zusammen. Wir haben klare Ideen, was wir mit Dätwyler erreichen möchten. Das heisst: den Umsatz bis 2020 auf 2 Milliarden Franken erhöhen und bei den bisherigen Aktivitäten die marktführenden Positionen verteidigen.
Das ist fast doppelt so viel Umsatz wie heute, und angesichts der anhaltenden Frankenstärke ein ambitioniertes Ziel.
Ich glaube, Firmen müssen wachsen. Es gibt immer mehr für den gleichen Preis. Ein Beispiel ist die Autoindustrie. Jetzt gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder wird zu den gleichen Kosten mehr produziert, oder es werden Kosten reduziert. Die Kosten zu reduzieren ist meiner Ansicht nach nicht zielführend, also möchten wir wachsen. Die geplante Akquisition im vergangenen Jahr hätte uns zum 2020-Ziel geführt. Das zeigt, dass wir in grösseren Dimensionen denken.
Sie könnten die Umsatzsteigerung durch Firmenübernahmen erreichen. Sie sprechen über den von Dätwyler gescheiterten Übernahmeversuch des britischen Unternehmens Premier Farnell im vergangenen Jahr. War das ein zu hohes Risiko?
Alles Unternehmerische birgt Risiken. Diese gilt es, vernünftig einzuschätzen. Das war auch bei Premier Farnell so. Es funktionieren nicht alle Akquisitionen so wie gewünscht.
Sie sagten im September in einem Interview mit der Zeitschrift «Finanz und Wirtschaft», dass Dätwyler anfangs 2017 vielleicht mit einer Akquisition aufwarten wird, zumal auch genug finanzielle Mittel vorhanden sind. Wie sieht es heute diesbezüglich aus?
Im Moment ist noch nichts spruchreif. Hierfür müssen beide Seiten einverstanden sein. Ich gehe davon aus, dass wir 2017 die eine oder andere Übernahme tätigen werden.
Sprechen wir noch kurz über Politik. Dätwyler investiert über 100 Millionen Franken in ein Werk für Pharmaverpackungen in den USA, einem der wichtigsten Märkte. 2018 soll der Betrieb starten. Das politische Klima ist seit der Wahl von Donald Trump zum Präsidenten unberechenbarer geworden. Was heisst das für Dätwyler?
Im Prinzip spielt die «USA-First-Strategie» von Donald Trump eher zu unseren Gunsten. Das kann nach dieser Amtsdauer auch wieder ändern. Darum können wir solche Sachen nicht speziell berücksichtigen.
Am 12. Februar ist die Unternehmenssteuerreform III abgelehnt worden. Welche Konsequenzen bringt das für Dätwyler?
Für uns hat das keine direkten Auswirkungen. Wir sind nicht so aufgestellt, dass wir davon profitiert hätten. Ich sehe aber eine Gefahr für die Schweiz generell. Das Land befindet sich in einem Steuerwettbewerb mit anderen Ländern. Unternehmen können ihren Hauptsitz relativ einfach verschieben. Meiner Meinung nach werden da Abstriche an der Wettbewerbsfähigkeit gemacht. Ich habe den Eindruck, es ist bei der Abstimmung vieles falsch verstanden worden in der Erklärung der Sachverhalte.
Was haben Sie gestimmt?
Ich habe aus den genannten Gründen Ja gestimmt.
Hohe Managervergütungen sorgten in den vergangenen Jahren mehrmals für politischen Gesprächsstoff. Wie sehen Sie diese Entwicklung?
Ich denke, diese Löhne werden tendenziell steigen. Es besteht eine hohe Transparenz zu diesen Löhnen und Vergütungssystemen. Es kann ja jeder vergleichen, wie viel seine Kollegen verdienen. Sie können nicht als Verwaltungsrat einen überdurchschnittlich leistungsfähigen CEO beschäftigen und diesen unterdurchschnittlich bezahlen. Die Aktionäre sind daran interessiert, dass das Management die gleichen Interessen verfolgt.
Das trifft bei Ihnen offensichtlich zu. Sie waren über zwölf Jahre lang Geschäftsführer von Dätwyler. Das ist bei den an der Börse gelisteten Gesellschaften nicht mehr häufig anzutreffen. Wie haben Sie das geschafft?
Die Aufgabe hat mich fasziniert, und ich wollte nicht wechseln. Ich denke, in den vergangenen Jahren ist einiges richtig gelaufen. In meiner Zeit ging es vor allem darum, aus dem Konglomerat, das die Firma 2004 noch war, sich auf attraktive Marktsegmente zu fokussieren und eine stabile Plattform aufzustellen. Das ist gelungen. Im Bereich Sealing Solutions ist jedes Geschäft Nummer eins oder zwei der Welt, und bei Technical Components wäre das auch so, wenn die Übernahme von Premier Farnell geklappt hätte. Das habe ich leider nicht mehr geschafft.
2015 feierte das Unternehmen Dätwyler sein 100-Jahr-Jubiläum. In welche Richtung muss es steuern, um die nächsten 100 Jahre zu bestehen?
Es ist schwierig vorauszusehen, welche Geschäftsfelder dann aktuell sind, aber wenn die Grundwerte der Firma berücksichtigt werden, ist das eine solide Basis für die nächsten 100 Jahre. Ich pflege eine langfristige Einstellung zum Geschäftsleben. So sind zum Beispiel unsere Werke im Kanton Uri praktisch CO2-neutral, und wir nutzen Wasserkraft für die Stromproduktion. In der Geschichte von Dätwyler gab es keine Sprünge, nur um kurzfristig bessere Resultate auszuweisen oder einen Finanzinvestor oder Manager glücklich zu machen.
Vielen Dank für das Gespräch.
Zur Person:
Paul Johann Hälg (Jahrgang 1954) stammt aus St. Gallen, ist verheiratet und hat zwei Kinder. Nach der Kantonsschule St. Gallen absolvierte er ein Chemie-Studium mit Promotion an der ETH Zürich. Von 1981 bis 1986 war er Projektleiter bei Swiss Aluminium und hatte von 1987 bis 2001 Führungspositionen bei Gurit-Essex inne, zuletzt als CEO. Paul Hälg war anschliessend bis 2004 Executive Vice President bei Forbo, bevor er als CEO zur Dätwyler-Gruppe wechselte. Er ist noch bis zur Mitgliederversammlung 2017 Vorstandsmitglied bei Swissmem und Verwaltungsratspräsident der Sika AG.